Det här är den andra delen i vår serie om agila utvecklingsportföljer. I den första resonerade vi kring den traditionella portföljstyrningens utmaningar.
Vi möter många som brottas med att få till ett mer följsamt portföljarbete i sin verksamhetsutveckling. Målet är ofta en portföljmodell som vilar på samma agila principer som utvecklingsverksamheten. Vi tror att alla nycklar till mer agila utvecklingsportföljer grundar sig i värdet av samspel, där gränser mellan olika ansvarsområden aldrig får bli trösklar för dialog. De bygger också på ett mer iterativt och distribuerat beslutsfattande, med förutsättningar som gör ledningen trygg i att släppa ifrån sig en del av sitt tidigare mandat.
Fokusera på delarnas samspel
Hos de allra flesta behöver någon portföljindelning göras, inte minst för att för att få effektiva arbetsformer och snabbt kunna agera på nya signaler. Varje portfölj behöver sitt team av roller som snabbt kan göra prioriteringar och följa upp hur det går. Men där modellerna tidigare lagt vikt vid avgränsningar och uppdelning behöver de nu i stället lägga fokus på att säkra samspel och en levande helhetsbild. På samberoenden och en gemensam puls. Nya frågor behöver ofta tas omhand på daglig basis. Och finns en fast budgetram får även den gärna vara gemensam, medan prognoser och uppföljningar görs per team.
Inriktande och systemvaktande ledning
För att komma åt en del av den tröghet och beslutsstress som många brottas med behöver ledningen överföra en del av sitt beslutsmandat till de team som jobbar i portföljen på mer daglig basis. Men fortfarande kvarstår två tydliga och på många sätt avgörande uppdrag. Det första är att värna om hela portföljmodellen med sina roller, arbetsformer och nätverk. Det andra är att säkerställa att portföljteamen får användbara beslutsgrunder och systematisk vägledning. Att ledningen lämnar ifrån sig det faktiska beslutsmandatet kring enskilda prioriteringar är ofta en betydande förflyttning, och hur beslutsgrunderna formas är många gånger avgörande för hur trygg ledningen känner sig med det.
Periodvis prioritering där ”allt är backlog”
Där samma utvecklingsresurser jobbar med både stort och smått ser vi stora vinster med att styra projekt och förvaltning inom ramarna för samma portfölj, enligt principen ”Allt är backlog”. Ett och samma team kan då under en avgränsad period – exempelvis en månad – bromsa en projektaktivitet till förmån för högprioriterade, mindre uppdrag. Eller prioritera ned ett förbättringsområde för att ett projekt ska klara en viktig milstolpe. En sådan modell brukar också naturligt öka andelen utveckling som drivs i medelstora uppdrag, något som möjliggör ett mer effektivt utvecklingsflöde där värde levereras både märkbart och kontinuerligt.
Keep it simple
De tre nycklarna vi lyft här är bara tre av många, och ger inte heller facit. Alla styrmodeller behöver utvecklas utifrån ett större sammanhang, och ännu mer så när både omvärlden och verksamheten hela tiden rör sig. Men det betyder inte att framtidens sätt att leda och styra behöver vara mer komplicerat – snarare tvärtom. Vi avslutar med ett citat vi gillar, från Dee Hock som tidigare var CEO hos Visa international:
Simple, clear purpose and principals give rise to complex and intelligent behaviour. Complex rules and regulations give rise to simple and stupid behavior.
