En ledning som agerar förebild
I del 1 av bloggserien Ledningens roll i en agil transformation beskrev vi vikten av att hela ledningsteamet står samlad bakom förändringen som en agil transformation av organisationen innebär. Vi beskrev också att ledningen har tre centrala roller under transformationen – att skapa en gemensam riktning och målbild, att skapa förutsättningar för den agila omställningen i organisationssystemet och att transformera sig själva som ledningsteam och agera förebild för verksamheten. Här ska vi nu titta närmare på den sistnämnda – ledningens egen transformation.
Ledningens roll i en mer agil organisation
I den traditionella organisationslogiken med utgångspunkt i hierarkin har ledningens roll till stor del handlat om långsiktig planering, beslutsfattande, kontroll och uppföljning. Med utvecklingen av en mer agil organisation följer dock en ny roll för ledningen.
Den agila organisationen behöver en inriktande och systemsättande ledning. En ledning som ger en tydlig riktning och ramar att förhålla sig till, och som samtidigt säkerställer att förutsättningarna finns för ansvarstagande och initiativförmåga, för samspel och dialog. Helt enkelt en ledning som ser till att ledare och team i organisationen har förutsättningarna för att leda sig själva i relation till sitt uppdrag och varandra och har möjlighet att fatta beslut och agera med utgångspunkt i vad som är bäst för helheten.
Ledningens egen transformation
För att kunna agera i den nya rollen behöver ledningen ha sin egen process och gemensamt landa i såväl sitt nya ansvar som sina nya arbetsformer, och på så sätt bli en verklig förebild för resten av organisationen under förändringsresan. Alternativet, att ledningen agerar och styr utifrån traditionella förhållningssätt och metoder, samtidigt som medarbetarna ute i verksamheten tränar på att agera utifrån de agila principerna bidrar varken till engagemang eller legitimitet för förändringen och skapar samtidigt en osäkerhet om organisationens riktning.
”En ledning som blir en verklig förebild under den agila förändringsresan”
Processen för att landa – både som team och individer – i den nya rollen, och därav på riktigt kunna gestalta de nya principerna i sitt eget agerande, innebär att ledningen behöver ta sin egen förändring på allvar. Precis som de agila teamen ute i verksamheten behöver även ledningen jobba på sin teamförmåga och utveckla sina egna arbets- och mötesformer med utgångspunkt i de agila förhållningssätten. Och inte minst – se över sitt eget ansvar och skapa förutsättningar för ett distribuerat ledarskap till team och roller i organisationen.
Ledningsutveckling utifrån fyra områden
För att tydliggöra de olika perspektiven av ledningens egen transformation beskrivs de nedan i fyra olika steg. Även om processen bildmässigt ser sekventiell ut kan de olika områdena dock såklart jobbas med parallellt. Karaktären på områdena skiljer sig också åt, då några är mer av långsiktigt och kontinuerligt arbete medan andra är mer av engångsinsatser som därefter får utvecklas och omprövas allt eftersom ledningen utvecklar sin roll och sina arbetsformer.
1. Bygga teamförmågan i ledningsteamet
Att utveckla teamförmågan är precis lika viktigt för ledningsgruppen som för de nya teamen ute i organisationen under den agila transformationen. Medan det dock ofta ses som mer självklart att jobba med den psykologiska tryggheten och samarbetsförmågan i teamen ute i verksamheten, ses teamförmågan i ledningen ofta som en självklarhet. Nya förhållnings- och arbetssätt inom ledningsteamet medför dock motsvarande behov även hos dom.
Enligt google´s omfattande studie Aristotle är den psykologiska tryggheten den absolut viktigaste faktorn för att skapa framgångsrika och effektiva team – team där alla är övertygade om att ingen kommer att bestraffas eller förödmjukas för sina idéer, frågor, bekymmer eller misstag.
Att utveckla den psykologiska tryggheten och tilliten inom teamet handlar om att träna på att våga visa sig sårbar och göra misstag och att våga säga sin åsikt utan rädsla för vad andra kommer säga. Och att därmed våga vara mer transparent med hela sitt jag, och ha tillit till att de andra teammedlemmarna både är öppna för dina tankar och idéer och också är beredda att hjälpa kring det som känns utmanande och svårt.
”Den psykologisk tryggheten är den i särklass viktigaste faktorn för att skapa välfungerande team”
Vår övertygelse och erfarenhet är man inte kan sära på begreppen kultur och struktur. Det går inte att förändra kulturen om vi inte också ser till hur våra strukturer påverkar hur vi agerar och förhåller oss till varandra. På motsvarande sätt ser vi att förändring av våra strukturer och arbetsformer kan skapa förutsättningar för och bidra till nya förhållningssätt. I ledningsgrupper som vi har jobbat med ser vi därav ofta att de ny agila arbets- och mötesformerna i sig själva bidrar till den psykologiska tryggheten i teamet, då dessa tar utgångspunkt i tillit till varandra, det gemensamma ansvarstagandet, transparensen och det kontinuerliga lärandet. Samtidigt ser vi också att de ledningsgrupper som även förstått värdet av att mer fokuserat arbeta med den gruppdynamiska processen, med fokus på teamets mognad och samarbetsförmåga, har än bättre förutsättningar för omställningen av deras roll som ledning under den agila transformationen.
2. Skapa förutsättningar för ett distribuerat ledningssystem
Ett mer distribuerat beslutsfattande, dvs att beslut i så hög grad som möjligt ska kunna fattas där verksamheten bedrivs, är en central utgångspunkt i mer agila organisationer för att bidra till såväl snabbheten som flexibiliteten men också för att på riktigt kunna nyttja den fulla potentialen hos medarbetarna.
Att som ledningsgrupp skapa förutsättningar för ett distribuerat ledarskap, och därmed på riktigt utmana det egna behovet av kontroll till förmån för ökad tillit, är därav en av ledningens viktigaste men också kanske svåraste förändringar under den agila transformationen. Den hierarkiska organisationslogiken bygger ju i grunden på att det endast är ledningen som har helhetsbilden och tillgång till all information och därför kan fatta rätt beslut. Men i en agil organisation, som i stället tar utgångspunkt i tillit till varandras förmåga, ett ökat självledarskap och ett mer distribuerat beslutsfattande, så behöver fler frågor kunna avhandlas och beslutas utanför ledningsgruppen.
”Att utmana det egna behovet av kontroll till förmån för ökad tillit till verksamheten”
Ledningen behöver därför under transformationsarbetet se över sitt eget arbete och identifiera vilka taktiska och operativa beslut som kan distribueras ut till roller och team i organisationen. I flera fall kan det även vara lämpligt att skapa helt nya separata ledningsteam för specifika ansvarsområden som får fullt ansvar och beslutsmandat i sina frågor. Införandet av ledningsteamen blir ett sätt att renodla ledningsgruppens roll och därmed skapa förutsättningar för dem att fokusera på de mest strategiska och systemsättande frågorna, samtidigt som kompetensen såväl på tvären som på olika nivåer i organisationen i högre grad kan nyttjas i olika sakfrågor.
3. Anpassa ledningens möten utifrån syfte och puls
När ledningen landat i sitt fortsatta ansvarsområde, behöver de vända blicken mot sina egna mötesstrukturer, och anpassa dom för att på ett bättre sätt nyttja såväl tiden till mötet som allas kompetens i de olika frågorna. Likaså behöver ledningsgruppen se över sin puls för de olika ledningsmötena – dvs takten som de har sina olika möten – och anpassa den utifrån när övriga team och forum i organisationen behöver input från ledningen.
Många har nog erfarenhet av att ledningsgruppsmöten kan tendera att bli en uppsamlingsplats för såväl strategiska som mer operativa frågor, där informationspunkter, kreativa diskussioner och beslutsfattande ofta ska inrymmas vid ett och samma tillfälle, vilket kan leda till såväl tidsbrist som oklarhet kring vilka beslut som i slutändan fattades.
”Ledningsmöten blir lätt en uppsamlingsplats för högt som lågt”
När vi har jobbat med att utveckla ledningsgruppens olika möten brukar vi ofta sortera deras olika frågor och möten utifrån dess olika syften. Hur ofta behöver t.ex. ledningen träffas för att utbyta information med varandra och hålla varandra uppdaterade? Och går dessa tillfällen att särskilja från när ledningen ska fatta beslut, vilket ofta kräver en helt annan process och diskussion? På motsvarande sätt finns det god anledning att identifiera och hålla isär de gånger som ledningen ska träffas för att vara kreativa tillsammans, vidga blicken och tänka ut nya lösningar. För beroende på om ett möte ska fokusera på att samordna oss, fatta beslut eller om vi ska vara kreativa och problemlösande krävs ofta olika upplägg och tidsåtgång samtidigt som såväl pulsen som deltagare kan variera för de olika sorters mötena.
Att se över och sortera ledningsgruppen möten utifrån dess olika syften, är utifrån vår erfarenhet ett ganska enkelt sätt att öka tydligheten och effektiviteten på ledningsgruppens möten, samtidigt som det bidrar till att skapa den gemensamma pulsen i organisationen där ledningsteamets olika möten går i samklang med övriga organisationens puls.
4. Utveckla mötesformerna
För att ledningen på riktigt ska börja agera utifrån de nya principerna behöver de slutligen även se över hur de agerar och interagerar på sina olika möten. Verktygslådan med agila teambaserade arbetssätt är fylld av metoder som bidrar till att öka teamförmågan i ledningsteamet och som dessutom möjliggör att allas kompetens nyttjas på ett bättre sätt.
Nedanstående är exempel på metoder som trots sin enkelhet bidrar till stora förändringar i såväl dynamiken, ansvarstagandet som samspelet inom ledningsteamet:
- Checka in och ut i mötet: Att var och en får checka in- och ut i mötet ger möjlighet för alla att direkt ta plats i rummet och dela med sig om hur de mår och var de mentalt befinner sig när de går in och ut i mötet. Det stärker gemenskapen och bidrar till transparensen som i sig bidrar till ett mer tillitsfullt klimat. Och som vi redan vet, tillit och öppenhet bidrar till den psykologiska tryggheten som också är den viktigaste faktorn för att skapa effektiva och framgångsrika team.
- Rotera den faciliterande rollen i mötet: För att göra mötet till allas möte och inte främst chefens möte, och därmed stärka det gemensamma ansvarstagandet, är det bra att se över rollerna i mötet och låta såväl den faciliterande som dokumenterande rollen rotera i teamet. Det behöver inte vara ett fast schema, utan låt den som känner lust och engagemang i stunden anta rollen.
- Bygg agendan tillsammans på mötet: Att inte ha en förutbestämd agenda utan i stället bygga den tillsammans vid början av mötet, där var och en som har behov av att ta upp en punkt får göra det, bidrar såväl till allas delaktighet som det gemensamma ansvarstagandet. För ledningsteamet blir det också lätt att där och då identifiera frågor som inte bör diskuteras i deras forum, med utgångspunkt i att de skapat ett mer distribuerat ledningssystem.
- Inför regelbundna retron: Identifiera ett lämpligt tidsintervall för retrospektiv där ledningsteamet får möjlighet att reflektera kring såväl framdriften i periodens arbete som kring arbetsformerna och samarbetet inom teamet. Det behöver inte vara svårare än att gemensamt diskutera vad som gått bra, mindre bra och vad som kan förbättras inför nästa period.
- Säkerställ transparensen: Precis som teamen ute i organisationen behöver vara transparanta i relation till varandra, så behöver ledningen hitta former för att vara transparent i relation till organisationen. Ska chefer och medarbetare ute i verksamheten kunna agera i sitt självledarskap och fatta rätt beslut utifrån helheten behöver ledningen se till att de naturligt och kontinuerligt delar med sig av sina beslut, diskussioner och agendapunkter till verksamheten.
Även om ovanstående tips på metoder och verktyg för att utveckla och förändra ledningens arbetsformer kan tyckas enkla och mer eller mindre självklara, så har vi stor förståelse för att ledningens transformation i sin helhet kan upplevas utmanande. Att utmana den traditionella rollen som ledning och skapa förutsättningar för ett distribuerat ledarskap och beslutsfattande som minskar den egna kontrollen, och samtidigt anamma nya agila förhållningssätt och arbetsformer, kräver såväl mod som uthållighet. Vår erfarenhet är dock att de ledningsgrupper som är lika benägna att transformera sig själva, som de är att transformera organisationen, är de som skapar bäst förutsättningar och störst engagemang för den fortsatta utvecklingsresan. De blir på så sätt också en verklig förebild för ledarna och medarbetarna i organisationen, samtidigt som de också visar att de är ett team bland alla andra team som tränar på att agera i sin nya roll i den mer agila organisationen.
Läs-/webbinarietips
Vill du få än mer inspiration kring ledningens roll i den agila tranformationen? Se då till att ta del av övriga bloggar i bloggserien Ledningens roll i en agil transformation eller se vårt inspelade webbinarium från mars i år.
