Sonder är ett ”självorganiserande, självstyrande, teal, agilt företag”. Mycket av det som tidigare varit självklart har vi lämnat bakom oss. Vi har gått ifrån en stark tillit till ledningsgruppens initiativtagande och beslut, till ett läge där samma tillit finns till alla på företaget. Våra tidigare policys, rutiner och långsiktiga planer har bl.a. ersatts av några huvudprinciper för hur vi agerar, fokusområden för det vi behöver kraftsamla kring och långt mer tillgänglig information som kan användas i allas dagliga beslutsfattande.
Med tillit växer ansvarstagande
Vår viktigaste tillgång syns inte. Under vår utvecklingsresa har vi tillsammans utvecklat vår syn på människan och på varandra. Jag tror genuint på att alla mina kollegor är kompetenta och kloka personer som vill bidra med det bästa för vårt företag. Att de är kompetenta att ta sig an uppgifter och uppdrag, och kloka att ta stöd när de behöver. Och eftersom jag tror gott om mina kollegor så finns ingen anledning att tvivla på att de inte skulle agera för företagets bästa. Med tillit har ansvarstagandet vuxit, och behovet av kontrollsystem helt försvunnit.
Vårt syfte är vår riktning
Vi har ett syfte som vi tror på och som ger oss en riktning framåt. Vi vill utveckla framtidens organisationer. På vägen har vi också landat i ett antal viktiga strategiska prioriteringar och principer som sätter fokus och guidar oss i vardagen. Men vi har ingen strategisk plan, målstyrning eller budget.
Ett annat beslutsfattande
Vi har ingen chef, och ingen ledningsgrupp. Hanna är i och för sig VD, men den rollen har inget beslutsmandat internt. De flesta beslut fattar var och en som behöver ett beslut. Ofta genom att rådfråga en eller ett par kloka kollegor, och med utgångspunkten ”jag kan fatta vilka beslut jag vill så länge det bidrar till företagets bästa”. Är vi många som påverkas tas frågan upp på det gemensamma ledningsmöte som hela företaget samlas till varje vecka.
Effektiva möten
Vi har hittat nya mötesformer som både är effektiva och som hjälper oss att fatta medvetna och kloka beslut. Vem som håller i mötet varierar, vi bygger nästan alltid agendan på plats, och använder ofta en systematisk samtals- och beslutsmetod. Sättet vi möts och hur vi agerar i våra möten har samtidigt hjälpt oss att stärka många av de saker som är viktiga för oss – tillit och transparens, aktivt lyssnande och aktiv medverkan, och ett lösningsorienterat förhållningssätt där vi prövar oss fram.
Individens utveckling är unik
Vi har inte längre några titlar eller konsultutvecklingstrappa, eller ens några fastlagda utvecklingssamtal. Alla konsulter har istället tagit ett eget ansvar för sin utveckling, och vägen framåt är unik för var och en. Vem man vill ha stöd från och på vilket sätt, väljer man själv. Vi är flera som vittnar om att den egna utvecklingen har fått betydligt större utrymme och fokus i vårt nya företag.
Ett annat kundansvar
Vi har också vänt på pyramiden i våra konsultuppdrag. Ett vanligt upplägg i konsultbranschen är att den mest seniora konsulten har uppdragsansvaret, och därmed den nära relationen med kunden. Till sitt stöd har hen mindre seniora konsulter som ofta har den huvudsakliga leveransen i uppdraget. Idag är det den konsult som faktiskt gör jobbet och dagligen möter kunden och dess organisation som har uppdragsansvaret och den nära relationen med kunden. Den mer seniora konsultkollegan har istället rollen att stödja konsulten så att hen blir så framgångsrik som bara går i att möta kundens behov och förväntningar. Förändringen kanske inte låter så stor, men i konsultvärlden är den det.
Externa drivkrafter
Under samma tidsperiod som vi har utvecklat vår egen organisation, har vi ägnat mer tid än någonsin förr att utforska omvärlden och trender och söka förståelse för vilken utveckling som krävs för framtidens organisation. Vi skriver guider och bloggar, gör poddar och håller regelbundet frukostseminarier. Och alla lunchar och nätverkar mer än tidigare för att möta nya kunder och utmaningar. Samtidigt lägger vi lika mycket av vår tid i kunduppdrag som tidigare.
Vi nyttjar hela potentialen
Hur är det möjligt? Jag vet inte fullt ut, men jag tror att det beror på flera saker. En sak är förstås att vi är fler individer som är med och bidrar i företagets utveckling. Dessutom ägnas mer av varje individs kraft åt frågor som för oss vidare. Och så gör vi allt så mycket snabbare. Tiden ägnas inte åt att planera och bereda saker, istället testar vi och kör på. Funkar det inte så gör vi om.
Det har varit en omvälvande tid, som gjort att jag personligen omvärderat mycket jag tror på. Samtidigt känner jag mig trygg i att vägen vi har valt är rätt för oss, och förmodligen för många andra också.
Vi vill bli fler
Är du konsult och vill vara en del av ett nytt sätta att leda och organisera ett företag? Och tillsammans med oss bidra till utvecklingen av framtidens organisationer? Skicka gärna ditt CV och berätta för oss vad ditt syfte är.
