Mycket verksamhetsutveckling bedrivs i enhets- eller avdelningsöverskridande projekt. Det är ett bra sätt att skapa gemensam kraft och ett samarbete i frågor som berör flera delar av organisationen, men en utmaning är ofta att så att säga få berörda verksamheter med på tåget.
En av orsakerna till det uppstår när engagemanget utanför projektgruppen går ut på att formulera sina beställningar och sedan hålla koll på sina egna intressen. Vi har alla förmågan att se till helheten, att lägga egot åt sidan och verkligen samarbeta för effekter vi alla berörs av och kan se nyttan av. Men kanske har vi svårt att göra det när vi inte känner oss riktigt delaktiga?
Ökad känsla av delaktighet
Den gemensamma kraften och samarbetet uteblir lätt när projektgruppen blir en egen varelse som på distans har makt att påverka vår vardag. Inte minst när den relativt stötvis, via exempelvis en referensgrupp, bara informerar oss om förändringarna. Projektets utvecklingsarbete behöver istället ske på ett sätt som ger organisationen en känsla av verklig och löpande delaktighet.
Projektnära nätverk
Traditionella referensgrupper täcker en del av det behovet, men vi tror att det går att göra både mer och annorlunda. Ett sätt att göra det är att bygga referensgruppen mer som ett projektnära nätverk. En av de saker som skiljer ett nätverk från en fast gruppering är att dialogen sker mer mellan individer än grupper. En annan att dialogen sker mycket mer frekvent. Systematiken och de tydliga åtagandena behöver fortfarande finnas där, men då i syfte att säkerställa att dialogen faktiskt sker.
Det kan till exempel se ut så här: Projektgruppen består av ett mindre antal personer, sammansatta baserat på spetskompetens som är viktig för uppdraget eller på representation från berörda verksamhetsdelar. Olika projektgruppsmedlemmar har sedan ansvar för att hålla dialogen levande med varsin verksamhetsdel, t.ex. en enhet. Motparten är en representant som i vanliga fall kanske hade suttit i referensgruppen. Ansvaret de har är att löpande, det vill säga vecko- snarare än månadsvis, säkerställa samsyn och förståelse kring vad som görs och varför.
Tre kompletterande nycklar
1. Tvärfunktionella kopplingar. En helt annan helhetssyn och samförståelse kan byggas genom att även knyta ihop de olika verksamhetsdelarna, utan projektgruppens aktiva inblandning. Ytterligare en person i enhet A gör åtagandet att regelbundet prata om projektet med en motpart i enhet B. Det kan ske över en lunch eller en fika, formerna är mindre viktiga än samtalet i sig. Idéer, hinder eller annan input som kommer upp kommuniceras vidare med projektgruppen. I enhet A finns också en person som tagit på sig att föra dialogen med enhet C, och så vidare. Kommunikationen inom respektive enhet brukar ofta ske rätt naturligt, men blir på detta sätt mer förankrad i helheten än i den egna, lokala bilden.
2. Referenspool snarare än referensgrupp. Samtliga representanter bildar för projektgruppen något av en referenspool, där var och en är relativt uppdaterad och snabbt kan kontaktas vid specifika frågor. Möten i storgrupp kan självklart fortfarande ha ett syfte, men då under andra former och med ett annat än de mer traditionella referensgruppsmötena. I de exempel vi sett har det räckt att samlas halvårsvis, för mer övergripande information och nätverksbyggande. Något som underlättar, då enskilda möten ofta är mycket lättare att få till stånd med den förankringsfrekvens som krävs.
3. Kan mycket av jobbet faktiskt göras utanför projektgruppen? Där det är möjligt kan ytterligare en nivå att delaktighet nås genom att ge projektgruppen ett huvudansvar av mer samordnande karaktär än ett fullständigt leveransansvar. Utföraransvaret för olika aktiviteter ligger då i exempelvis förbättringsteam eller tillfälliga arbetsgrupper i verksamheten, under daglig ledning av processledare eller närmaste chef. Resultaten samlas upp av projektgruppen, som äger projektplan och ansvarar för koordinering och övergripande framdrift.
Sparar både tid och energi
Detta kan låta både krångligt och tidskrävande, men är nog om man skulle räkna på det mer tidseffektivt samtidigt som det skapar en mer positiv energi. Vanligtvis förväntas projektet vara de som knäcker helhetskoden och levererar något som alla köper, medan verksamheten endast känner ansvar för att kommunicera sina egna krav. Otaliga möten bokas därför in för vidare förhandling med en enhet i taget, då det är svårt att förmå dem att på mer frivillig basis faktiskt komma överens med varandra. Andrahandsinformation och sent påkomna missförstånd flyttar processen två steg bakåt, och ingen är egentligen särskilt tillfreds med samarbetet.
Det här är en arbetsform som kan göra stor skillnad vid verksamhetsutveckling, där en betydande del av effekten bygger på förändrade arbetssätt och beteenden. Den knyter också eventuella roller med ett löpande processägarskap till sig på ett sätt som gör dem mer medskapande än mottagande. Kontakta oss gärna för vidare diskussioner om hur tankarna skulle kunna appliceras i er utvecklingsverksamhet!
