En förutsättning för att kunna införa självledarskap inom en organisation är att medarbetarna vågar pröva sig fram och söka innovativa lösningar på problem. Det ställer krav på att medarbetarna präglas av ett ”growth mindset” som innebär att medarbetarna har engagemanget och självförtroendet att utveckla sina förmågor.
Psykologen Carol Dwecks banbrytande forskning handlar om hur vissa individer hanterar misslyckanden mycket bättre än andra. De låter sig inte nedslås av ett misslyckande utan ser misslyckanden som en möjlighet att lära sig något nytt. Hon beskrev det som att dessa individer har ett ”growth mindset” – de begränsas inte av uppfattningen att deras talanger är medfödda, utan ser en möjlighet att utveckla sina förmågor under hela livet. Motsatsen till ”growth mindset” är ”fixed mindset” – uppfattningen att talanger är medfödda och inte kan utvecklas under livet. Ingen människa har renodlat ett ”growth mindset” eller ett ”fixed mindset” utan en blandning som lutar mer åt det ena eller andra hållet.
Kan en organisation ha ett growth mindset?
Nu håller Carol Dweck och hennes team på att utveckla sitt arbete om mindset till att omfatta hela organisationer, inte bara individer. Kan en organisation präglas av ett growth mindset eller ett fixed mindset och hur påverkas medarbetarna av organisationens mindset?
De har funnit att i de undersökta organisationerna råder en hög grad av konsensus om vilket mindset som präglar organisationen. De organisationer som präglas av ett fixed mindset tenderar att ha ett mindre antal stjärnmedarbetare som värderas högt och ett stort antal missnöjda medarbetare som har ett lågt engagemang och en utbredd rädsla för att misslyckas.
I de organisationer som präglades av growth mindset hade ledarna hög tilltro till medarbetarnas förmåga och ansåg även i högre utsträckning att medarbetarna hade goda ledaregenskaper.
Tre missförstånd om growth mindset
På grund av Dwecks forskning har growth mindset blivit något av ett modebegrepp och många företagsledningar vill hävda att deras organisation präglas av ett growth mindset. Men Carol Dweck menar att det i själva verket ofta handlar om ett falskt growth mindset och framhåller tre vanliga missförstånd:
“Jag har alltid haft ett growth mindset och kommer alltid att ha det” är en tanke som många har. I själva verket har ingen ett renodlat growth mindset, utan vi har en mix som utvecklas med våra personliga erfarenheter.
Man tror att organisationer som uppmuntrar och belönar medarbetarnas ansträngningar innebär att organisationen präglas av ett growth mindset. Det stämmer inte. Det viktiga är att belöna lärande och utveckling som sker som ett resultat av erfarenheter och det handlar om att se till hur medarbetaren söker hjälp från andra, testar nya strategier och förmår att lära av sina misstag.
Organisationer som verkligen har ett growth mindset vågar låta medarbetarna ta risker och misslyckas i förvissningen om att det kommer att skapa erfarenheter som i sin tur hjälper medarbetaren att växa.
Lästips!
Läs mer om Carol Dwecks forskning i Harvard Business Review:
Förklaring av growth mindset
Om ”false growth mindset”
