För några år sedan var vi nära att gå in i väggen. Inte så att det var brist på uppdrag eller lönsamhet. Men energin höll på att ta slut. Vi letade vägar framåt, men hittade återvändsgränder.
Några år tidigare hade vi efter en framgångsrik tid lagt en tillväxtstrategi – omsättningen skulle dubblas och antalet konsulter likaså. Vi skulle omvandlas till ett professionellt konsultföretag som kunde matcha de stora drakarna. En hel del inspiration om pyramidtänk, konsultutvecklingsmodeller, leveransprocesser och affärsmodeller hämtades också därifrån.
Men sedan, någonstans bland strukturerna, tappade vi bort passionen. Inte i uppdragen, men i företaget. Våra strukturer hade fört med sig onödiga avstånd mellan individer, och bidragit till en passivitet som ingen egentligen kände igen sig i.
När ledningsgruppen i sitt sökande besökt tillräckligt många återvändsgränder landade vi i ett kollektivt ”Vi skiter i det här… Låt oss börja om från början!”. Någon vecka senare hade vi samlat hela företaget på konferens. Magnus som är VD la upp alla korten på bordet och meddelade att ledningsgruppen var upplöst, att inget längre var givet, och att det var upp till alla tillsammans i företaget att hitta fram. Där började den mest omvälvande resa som jag har varit med om i mitt yrkesliv. Resan fortsätter, men på vägen har ett nytt företag uppstått. En nytänkande organisation som prövar framtidens sätt att leda och organisera sig.
Med tillit växer ansvarstagande
Den allra största förändringen syns inte. Den handlar om att vi under resan tillsammans har utvecklat vår syn på människan och på varandra. Jag tror genuint på att alla mina kollegor är kompetenta och kloka personer som vill bidra med det bästa för vårt företag. Att de är kompetenta att ta sig an uppgifter och uppdrag, och kloka att ta stöd när de behöver. Och eftersom jag tror gott om mina kollegor så finns ingen anledning att tvivla på att de inte skulle agera för företagets bästa. Med tillit har ansvarstagandet vuxit, och behovet av kontrollsystem helt försvunnit.
Ett annat beslutsfattande
Ett mer synligt attribut är att vi aldrig tillsatte någon ny ledningsgrupp. Magnus är i och för sig fortfarande VD, men den rollen har inget beslutsmandat internt. De flesta beslut fattar var och en som behöver ett beslut. Ofta genom att rådfråga en eller ett par kloka kollegor, och med utgångspunkten ”jag kan fatta vilka beslut jag vill så länge det bidrar till företagets bästa”. Är vi många som påverkas tas frågan upp på det gemensamma ledningsmöte som hela företaget samlas till varannan vecka. (Vi samlades även tidigare varannan vecka, men då var det den del av företaget som satt i ledningsgruppen som informerade om vilka beslut de hade fattat, och den andra delen satt ganska passiva och lyssnade.)
Effektiva möten
På senare tid har vi testat nya mötesformer där vi bygger agendan under mötet, och använder en systematisk samtals- och beslutsmetod. Hittills har det fallit ut väldigt väl. Vi hinner med fler frågeställningar, med högre kvalitet i diskussionen och klara åtaganden när mötet är slut. En annan viktig effekt är att alla är delaktiga och bidrar i samtalet.
Individens utveckling är unik
Ett annat synligt attribut är att vi har tagit bort titlarna och konsultutvecklingstrappan. De inplanerade utvecklingssamtalen i januari, och uppföljningssamtalen i augusti likaså. Alla konsulter har istället tagit ett eget ansvar för sin utveckling, och vägen framåt är unik för var och en. Vem man vill ha stöd från och på vilket sätt, väljer man själv. Vi är flera som vittnar om att den egna utvecklingen har fått betydligt större utrymme och fokus i det nya företaget.
Ett annat kundansvar
Vi har också vänt på pyramiden i våra konsultuppdrag. Ett vanligt upplägg i konsultbranschen är att den mest seniora konsulten har uppdragsansvaret, och därmed den nära relationen med kunden. Till sitt stöd har hen mindre seniora konsulter som ofta har den huvudsakliga leveransen i uppdraget. Idag är det den konsult som faktiskt gör jobbet och dagligen möter kunden och dess organisation som har uppdragsansvaret och den nära relationen med kunden. Den mer seniora konsultkollegan har istället rollen att stödja konsulten så att hen blir så framgångsrik som bara går i att möta kundens behov och förväntningar. Förändringen kanske inte låter så stor, men i konsultvärlden är den det.
Externa drivkrafter
I början av resan riktades en hel del energi inåt, vi behövde vända och vrida på saker och förstå varandra och vad som höll på att hända. Men ganska snart riktades lika mycket eller mer energi ut mot omvärlden. Under samma tidsperiod som vi har utvecklat vår egen organisation, har vi ägnat mer tid än någonsin förr att utforska omvärlden och trender och söka förståelse för vilken utveckling som krävs för framtidens moderna organisation. Vi har skrivit rekordmånga bloggar, artiklar och guider som delats, gillats och kommenterats på sociala medier. Alla har lunchat, nätverkat och minglat mer än tidigare för att möta nya kunder och utmaningar. Och detta samtidigt som vi har lagt lika mycket av vår tid i kunduppdrag som tidigare.
Vi nyttjar hela potentialen
Hur är det möjligt? Jag vet inte fullt ut, men jag tror att det beror på flera saker. En sak är förstås att vi är fler individer som är med och bidrar i företagets utveckling. Dessutom ägnas mer av varje individs kraft åt frågor som för oss vidare. Och så gör vi allt så mycket snabbare. Tiden ägnas inte åt att planera och bereda saker, istället testar vi och kör på. Funkar det inte så gör vi om.
Det har som sagt varit en omvälvande resa, som gjort att jag personligen omvärderat mycket jag tror på. Samtidigt känner jag mig trygg i att vägen vi har valt är rätt för oss, och förmodligen för många andra också. Sonder är friskare än någonsin.
