En ny chef tillträder eller en ny organisation börjar gälla. Omvärld och förändrad strategi utmanar verksamhetens förutsättningar. Ledningsarbetet har gått i stå och organisationen saknar riktning och beslutskraft. Det finns många anledningar till att Sonder kliver in för att arbeta med ledningsutveckling.
Det här caset bygger på Sonders samlade erfarenheter från att arbeta med ledningsgrupper i många olika uppdrag och verksamheter. Texten lyfter mönster, arbetssätt och lärdomar som ofta återkommer i uppdragen.
Helhetsperspektiv framför standardlösningar
Som vanligt utgick inte Sonders arbete från en mall – utan började i kontexten. Till skillnad från traditionell grupputveckling, där fokus ofta ligger på individers personlighet eller gruppens ”insida”, antog Sonder och kunden ett helhetsperspektiv. Ledningsgruppens utveckling kopplades alltid till organisationens riktning, strategi och styrning. Det möjliggjorde ett arbete med både det relationella och det strukturella samtidigt – och därigenom verklig förändring.
En återkommande modell utgjordes av fyra grundfrågor: Varför finns vi som grupp? Vad ska vi fokusera på? Hur arbetar vi bäst? Vilka relationer behöver vi stärka? Den fungerade som ramverk för att arbeta med allt från uppdrag och mål till arbetsformer, samspel och förtroende.
Sonder faciliterade dialoger och konkreta övningar, stöttade enskilda chefer samt observerade och coachade under ledningsmöten. Under vissa faser fungerade Sonder också som bollplank till ledningen i arbetet med att utveckla hela ledningssystemet – inte bara teamet i sig.
Hårda och mjuka frågor
I upplägget valdes inte mellan ”hårt” och ”mjukt”. Istället angreps de mjuka frågorna om relationer, tillit och teamkultur genom de hårda frågorna: uppdrag, styrning och beslutsfattande. Typiskt för Sonders arbete var att inte förlita sig blint på etablerade metoder, men ändå använda strukturerade verktyg när de stödde verklig förändring. Arbetet anpassades alltid efter det system man verkade i, vilket gjorde insatserna både hållbara och verksamhetsnära.
Utvecklingen skedde i skärningspunkten mellan ledningsgruppens insida (relationer) och dess utsida (organisationssystemet) – där samspelet mellan individer, uppdrag och organisationsstruktur blev tydligt och genomarbetat. Sonder hjälpte gruppen att hitta det samspelet.
Tydlighet, riktning och ringar på vattnet
De effekter som uppstod var främst ökad tydlighet: i vilka frågor gruppen skulle fokusera på, hur möten skulle genomföras och vilket ansvar som låg var. Gruppen gick från att fastna i detaljer till att arbeta mer strategiskt.
Som ofta är fallet fick arbetssätt och verktyg spridning i organisationen – till andra ledningsgrupper, till projekt och till individers egna arbetssätt. Mötesformer förändrades, prioriteringar blev tydligare – och beslut fattades snabbare.
Vill ni utforska vad er ledningsgrupp skulle kunna vara?
Hör gärna av dig till Marie Froment eller Magnus Öhman – för ett förutsättningslöst samtal.
”Vi börjar där ni är, men vi tänker alltid på helheten.”
